曾几何时，以上海牌手表、永久牌自行车、蝴蝶牌缝纫机为代表的“老三件”，成为人们评判家庭日常生活水平高低的标准，甚至成为婚嫁聘礼的“标配”。但伴随国际大牌的不断入驻、产品需求的持续脱节，这些国人一度引以为傲的本土品牌，渐呈没落之势。
近年来，借力产品创新、管理升级和独特的市场营销，本土品牌重新提振了声誉和业绩。联想收购IBM、吉利收购沃尔沃等交易，也令中国的本土品牌重新赢得全球关注。但就整体水准而言，本土品牌要逐鹿世界，仍旧前路漫漫。
全球化时代，本土品牌如何突围？本期“文汇-复旦管理学家圆桌谈”我们邀请到复旦大学管理学院院长陆雄文教授，以及复旦大学管理学院企业管理系主任苏勇教授、市场营销系主任蒋青云教授和市场营销系范秀成教授把脉本土品牌，聚焦探讨本土品牌发展的动力、途径及方向。
动力缘何乏力，何处借力
品牌的兴衰要看是否与顾客联系在一起。一旦品牌和顾客的关系断裂，就必然走向衰落。一些本土品牌的衰落，要么是因为顾客有了更好的选择，要么就是顾客本身发生了迁移。
本土品牌的衰落有内外两方面的原因。
外部原因在于，原来本土企业规模相对较小，实力都不雄厚。改革开放之初，财大气粗的外资品牌大举进入，客观上就造成了本土品牌的弱势。从内部原因看，本土品牌缺乏创新理念，也没有形成鼓励研发和销售的体制、机制，导致产品创新停滞，营销手段因循守旧。
记者：一些国内轻工领域的本土品牌，曾经盛极一时，为何如今渐趋没落？
范秀成：往前看100年，上海在中国现代化的进程中扮演着非常重要的角色。中国近代很多工业都在上海发源，几十年前，上海的工业占全国的比重超过50%，那时候，上海货就像一个名牌标志，背后是一批企业和产品品牌在支撑。
现在之所以逐渐没落，一个原因是改革开放后，广东依靠灵活的机制率先发展起来，而上海的本土品牌多数是国有企业，受到机制的约束，很多事情想做却做不了，发展的动力没那么足。于是，在改革开放初期，广东品牌的发展走在了上海的前面。
再者，从经营上说，一些本土品牌不能与时俱进，逐渐被时代淘汰。以自行车为例，当自行车作为交通工具的功能变弱后，本土品牌没有赶上转型节奏，满足不了自行车产品性质和消费需求的变化，被国外品牌以时尚的款式、多元的功能顺势取代。
苏勇：本土品牌的衰落有内外两方面的原因。
外部原因在于，原来本土企业规模相对较小，实力都不雄厚。改革开放之初，财大气粗的外资品牌大举进入，客观上就造成了本土品牌的弱势。从内部原因看，本土品牌缺乏创新理念，也没有形成鼓励研发和销售的体制、机制，导致产品创新停滞，营销手段因循守旧。
蒋青云：品牌的兴衰要看是否与顾客联系在一起。一旦品牌和顾客的关系断裂，就必然走向衰落。一些本土品牌的衰落，要么是因为顾客有了更好的选择，要么就是顾客本身发生了迁移。
比如说，一些老字号品牌，仍旧固守传统的经营方式，但顾客本身却因为年岁增长、消费习惯改变，不再购买这些产品。针对新生代顾客，老品牌如果没有抓住特点重新定位，就必然会失去市场。当然，老字号也有成功转型的案例。比如同仁堂将保健类的药品礼品化，这一转型牢牢抓住了高端礼品市场的需求。
理解消费者，专注于细分市场，找准价格和渠道，保持与顾客之间的紧密联系，是企业赢得市场的关键。
记者：在改革开放的大潮中，也有一些本土品牌站稳了脚跟，赢得了一席之地。它们靠什么赢得成功？
苏勇：目前，确实有一些本土品牌发展得比较成功，比如上海家化旗下的佰草集。对这些品牌来说，成功的原因有几点：
一是没有躺在原有的辉煌上吃老本，能够与时俱进，不断创新。
第二，品牌内涵是品牌成功的重要因素之一，好的品牌要学会讲故事，这些成功的本土企业正是在不断地用技术、产品、营销手段等充实品牌的内涵。
第三，契合现代消费者的需求。比如上海家化旗下的佰草集品牌，并没有直接和来势凶猛的国际化妆品品牌正面交锋，而是打造了中医药养生护肤的概念，另辟蹊径，将新的流行元素融入传统，塑造出一个现代化的全新概念品牌文化。
记者：国内多数本土品牌的发展需要资金的推动，国内有没有这方面的环境与政策？
陆雄文：所有大企业都是从小企业发展而来的。成功的企业背后有很多种资金所得方式，有的靠自有资金、有的靠风险投资，也有靠银行贷款、上市融资等不同渠道。
中小企业融资在全世界范围内都是难题。相较而言，西方国家有相互支持的银行金融体系。大企业找大银行，中小企业找地区、社区银行。除了银行融资，其他金融机构也起到很重要的融资作用。
中国往往面临这样的问题：大银行为中小企业贷款成本太高、风险太大。无论理论还是实践，中小企业都不属于大银行的服务和支持范畴，应当从建设城市银行、农村信用合作社的角度来支持本土中小企业的发展。同时，也应当建立监管和担保机制。不过，从来就没有什么救世主，中小企业需要自己创新融资模式。
范秀成：本土品牌重振雄风的发展资金难题，归根到底是完善金融体系，解决融资难、融资贵的问题，着力建设面向中小企业的小额贷款。
但企业真的需要那么多钱来发展吗？国内有不少企业总有一种“做大”的冲动。而事实上，我们观察到一些百年老店的规模并不大，但却经营得很好。可见，品牌做得好，并不在于规模大小，关键在于是否具有排他性。
竞争破除“迷信”，看淡收购
我们在看待外资收购本土品牌的问题时，应该抱有一颗平常心。如果认为品牌被外资收购就是本土品牌的衰落之兆，反之中国企业收购外国品牌就认为是扬我国威，这其实是一种小国心态，也是不够自信的表现。
但另一方面，我们也应该清楚地认识到，资本是逐利的，本土品牌在被收购之前，一定要考虑企业未来的生存和发展，考虑到收购后品牌被冷藏、搁置的可能性，要为本企业和品牌此后的发展制定规划，或在收购条约上加以限制。
记者：长久以来，消费者中间留存着对洋品牌的质量“迷信”。本土品牌如何破除这种“迷信”，重夺市场？
蒋青云：很多本土品牌本身在运作中没有抓住客户，只是单纯靠销售带动名气，一旦暴露质量问题，消费者会立刻流失。
对本土品牌而言，破解消费者对外资品牌的迷信，要“而今迈步从头越”。品牌不是一蹴而就的，很多产品知名度高，但消费者未必有感情。广告投放太多，反倒可能形成负面影响。对本土品牌而言，既不能“酒香不怕巷子深”，也不能完全以销售为导向，要找到两者之间的平衡点。
从长期来看，首先，所有品牌的基础是品质，不光产品质量，服务等也是品牌立足的基础。其次，品牌要在基本价值上创造溢价，为消费者提供附加价值。
范秀成：消费者对洋品牌的“迷信”要分行业来看，在食品、药品领域，这种“迷信”比较突出，但在家电行业，就不存在这个现象。产业的变化很快，其实，很多问题未必出在企业内部，而是出在了供应链环节上。社会分工细化了，企业往往有好几级供应商，生产环节分包之后，企业在各个环节上的管理，面临全新的风险和挑战。毕竟，做品牌，质量是第一位的。
记者：外资品牌要拓展中国市场，并购本土品牌成为常见的运作方式。您如何评价这种并购行为？
苏勇：我们在看待外资收购本土品牌的问题时，应该抱有一颗平常心。如果认为品牌被外资收购就是本土品牌的衰落之兆，反之中国企业收购外国品牌就认为是扬我国威，这其实是一种小国心态，也是不够自信的表现。
但另一方面，我们也应该清楚地认识到，资本是逐利的，本土品牌在被收购之前，一定要考虑企业未来的生存和发展，考虑到收购后品牌被冷藏、搁置的可能性，要为本企业和品牌此后的发展制定规划，或在收购条约上加以限制。
蒋青云：不要用阴谋论的眼光来审视商业并购，外资品牌收购本土品牌，很大程度上是出于本土化战略的需要。中国市场和西方市场有很大差异，国际品牌要为中国市场开发产品，可能需要较长时间，也面临不确定性，收购因此成为一条捷径。改革开放30多年，外资品牌已经从一线城市下沉至三线城市，现在正在往四线以下城乡发展，低价收购本土品牌，利用既有的市场份额、销售网络，再正常不过。
要消灭竞争对手，就将它买下来，这也属于正常的商业竞争的范畴。如果不想接受这种命运，在谈判时就应当设置一些具体的条约，做前瞻性的策略安排，这才是本土品牌成熟的体现。不能简单地用中国式的模糊办事风格，来完成国际商务领域的收购契约。
范秀成：收购本土品牌，说明本土品牌有其自身特色和价值。跨国公司的市场结构复杂、产品需求多样，需要不同的品牌来覆盖不同的人群。从现实情况看，跨国公司一般是从中高端切入，往大众市场渗透。如果本土品牌把本土市场做好，又和跨国公司的产品有互补性，直接收购也就能免于竞争压力。
征途本土品牌，全球企业
对本土企业而言，在海外并购时，首先要选择收购对象，形成产业上的共同点。比如联想收购IBM，了解对方的行业，现有的团队、知识都能继续运作，不会太过陌生。
……收购要在商言商，利用既有品牌推出适当的营销策略，保证收购之后和原有消费者的关系不会断裂。一般而言，本土品牌收购海外企业后，品牌与其原有消费者的关系都会发生不同程度的损害，这也要求本土品牌更强化沟通，适时适度补偿，与原有消费者走得更近。
记者：本土品牌被外资收购的同时，不少中国企业也踏上了海外征途。在本土企业收购海外知名品牌时，要注意哪些问题？
蒋青云：中国企业在国际化进程中，不妨将并购作为一条道路。国际品牌的经营架构较为完整，如果能以合理价格收购，比本土品牌重起炉灶要好。
对本土企业而言，在海外并购时，首先要选择收购对象，形成产业上的共同点。比如联想收购IBM，了解对方的行业，现有的团队、知识都能继续运作，不会太过陌生。
第二，在并购时，要渐进整合，不能太过激进。吉利在收购沃尔沃时就过于激进，导致原本就在下滑的品牌价值，受到进一步的冲击。
第三，本土企业的人才储备要充分，国际化的品牌运作需要国际化的人才。买人比买公司还难，对人的生活方式、工作习惯都要了如指掌。因此，本土品牌一方面要依托中国来培养人才，另一方面也要积累一些境外人才。
最后，收购要在商言商，利用既有品牌推出适当的营销策略，保证收购之后和原有消费者的关系不会断裂。一般而言，本土品牌收购海外企业后，品牌与其原有消费者的关系都会发生不同程度的损害，这也要求本土品牌更强化沟通，适时适度补偿，与原有消费者走得更近。
范秀成：首先，要承认本土品牌并购国际企业未必会加分，甚至有可能减分，这对本土品牌是一大挑战。作为一种策略，应当回避你是哪个国家的企业，强调作为全球企业的身份。
联想收购IBM时，很多人并不看好，甚至认为是“蛇吞象”，担心会把招牌做砸了。但这几年，联想总体发展良好，证明收购并不是赔本买卖。企业本身大气的眼界和抱负，也证明了自己是一家全球企业。如果5到10年内，中国再出现几家类似联想的企业，也许海外市场对中国企业的印象会有所提升。当然，这也有赖于国家层面软实力的提升。
未来创新突围，坚持梦想
中国经济正面临转型的关键时刻，政府应该采取积极的行动来支持企业创新，包括为创新企业制定完善的法律政策，保护它们的知识产权；建立产业引导资金，支持科技创业企业的成长，支持领先企业加大投入研发。如果能建立起适合创业企业成长的软环境，给予他们更宽松的市场准入机会，促进植根于社会基层的创业、创新精神的焕发，这将培育出中国经济可持续发展的丰沃土壤。
品牌的生命周期，比产品的生命周期要长。一个品牌的形象需要借助一代代产品来构筑。对本土企业而言，要不断通过产品创新来建立品牌价值，最重要的就是有战略性的长期安排。
记者：活跃的创新细胞会帮助企业迅速成长，如何通过创新提升本土品牌的价值？
陆雄文：中国品牌要走上技术自主创新之路，靠单个企业是很困难的。
振华港机在港口机械领域的霸主地位、华为在通信领域的竞争优势、格兰仕微波炉在世界范围内生产与技术的双重领导身份，这些都是在十多年持续不断的高技术投入支持下一点一滴积累而来的。当然，这些品牌成功了，有的并不是那么成功。
对于一家企业来说，它必须从小到大，逐步投入，完成研发、技术储备，到了一个时间点，实现原创技术的突破。而对于一个产业的整体发展来说，创新更需要联盟与合作。其中一个需要反省的例子就是家电产业的四川长虹。
当时国内家电业可谓利润丰厚，如果每个企业都能把资金投入研发，共享研发成功，整个产业的竞争力将大步提升。然而，四川长虹却过分强调“价格战”，想要独吞天下，结果搞得两败俱伤。过度的价格战导致行业利润率极其微薄，卖一台彩电厂家盈利几块钱，不仅消耗了企业自身资源，更透支了企业未来的竞争力。这场价格战留给国内家电企业的不仅是财务危机，更重要的是创新危机，整个行业都没有力量投入研发，当然也就没有机会分享技术创新带来的利润。
如今，中国经济正面临转型的关键时刻，我认为政府应该采取积极的行动来支持企业创新，包括为创新企业制定完善的法律政策，保护它们的知识产权；建立产业引导资金，支持科技创业企业的成长，支持领先企业加大投入研发。如果能建立起适合创业企业成长的软环境，给予他们更宽松的市场准入机会，促进植根于社会基层的创业、创新精神的焕发，这将培育出中国经济可持续发展的丰沃土壤。
苏勇：作为无形资产，品牌一定是依附在产品或服务上才有价值。
本土品牌的发展，要讲究4个字。首先是“专”，很多本土品牌不具备全面出击的技术能力和管理能力，要突出“专门化”才有生路。其次是“精”，产品精细化，品牌拥有自己的特长，才能具备竞争优势。第三是“特”，本土品牌需要形成自己的特色，“人无我有”。最后是“新”，产品、管理需要不断创新，品牌才能与时俱进，不被淘汰。
蒋青云：品牌的生命周期，比产品的生命周期要长。一个品牌的形象需要借助一代代产品来构筑。对本土企业而言，要不断通过产品创新来建立品牌价值，最重要的就是有战略性的长期安排。
首先，营销理论上有“新产品接受曲线”，最早接受新产品的是非常小众的“极客”；到了第二阶段，产品基本定型，就要向早期爱好者提供一些很有特点的产品，强调基于市场基础的差异性；第三阶段面对早期大众，要强调产品的性价比。面对后期大众时，则应该强调产品覆盖各种类型、群体，具备多样性。产品进入市场要讲究节奏，这样才能维护品牌的价值。
其次，如今已是互联网时代，产品要让客户参与进来，吸收客户的想法，提供定制的产品和服务，以满足客户对个性化、差异化的需求，进而密切与品牌的关系。
第三，对中国企业来说，要强调法律许可范围内的模仿式创新。很多人都将创新等同于突破式创新，但世界上没有那么多史蒂夫·乔布斯，比较理智、经济的做法是模仿式创新。比如泡腾片，就是维生素为主的药片，因为让服用过程变得更有趣，深受小朋友的喜爱，这样的创新就要多多鼓励。
第四，政府应当出台一些诱导性的政策，搭建创新的平台。但要注意，政府应当诱导企业创新，而非代替企业创新。
部分内容采自于复旦大学管理学院《伽蓝转型战略》案例发布会
商业案例精选以创新擦亮本土品牌
“传统行业模仿者众多，唯有不断创新，才能时刻领先。”这是伽蓝（集团）股份有限公司成立十余年来最深切的体会。从一家2001年方才创立的日化“新兵”，到年销售数十亿元的业绩“标兵”，伽蓝通过渠道和产品两项创新做到了。
渠道创新巩固战略后方、进攻一线城市
伽蓝（集团）股份有限公司2001年创立于上海，创业之初，集团选择了订货会机制，该机制为伽蓝初创阶段的发展提供了非常有效的助力。订货会机制作为从2001年初开始兴起的化妆品销售方式，即是生产商定期举办面向代理商的订货会，代理商通过订货会向生产商拿到产品后，在短期内向门店大量铺货来实现销售额的增长。在国内市场需求量大的三、四线城市里，化妆品生产商抢占市场份额的制胜法宝就是谁的产品先到达代理商铺就的渠道，谁就能赢得消费者。据伽蓝集团董事长郑春影介绍，2005年至2008年间，伽蓝每年销售增速达100%。通过订货会吸收预付款，伽蓝很好地解决了初期融资的问题，至今没有背负贷款，始终依靠自有资金运营，并以最快速度抢占三、四线市场。
但随着中国市场的日益壮大，非一线城市的群体消费能力得到显著提高，在三、四线城市占据重要地位的化妆品店渠道日益受到跨国集团的重视，洋品牌渠道开始下沉。订货会机制铺设的三、四线城市化妆品店市场发生了重大变化，倒闭的专卖店越来越多，其它店的单店产出也急剧下降，有些门店的销售额从每月30万元跌至7、8万元，降幅达到75%。董事长郑春影果断地在2010年底取消了订货会机制，不再面向经销商举办订货会，同时，为巩固化妆品店这块根据地，伽蓝启动化妆品店升级计划，对渠道内的门店进行优胜劣汰的选取，从中甄选出一批实力较强的化妆品店，从“以客户为中心”向“以消费者为中心”转变。为伽蓝进攻一线城市提供足够强势的战略后方。截至到2011年11月，伽蓝在全国建立各类零售网络23800多个，覆盖了百货商场（1320个专柜），覆盖全国所有城市、县城及一万多个城镇，KA卖场、超市、化妆品店、药房中均设有品牌专柜，市场份额持续扩大，已成为中国市场业务规模和增长速度均居于领先地位的行业领跑者。
产品创新全球科研合作、适合东方特质
在产品上，伽蓝也不断创新。十年来，伽蓝以“汇聚全球力量、打造中国品牌”的经营策略，与法美德日等国在科技、创意、设计等领域居于全球领先的企业合作，先后创立了美素、自然堂、雅格丽白、医婷四个个性鲜明的品牌。在上海、东京、神户、台北等城市建立研发网络，并在全球化妆品科技最前沿的巴黎建立实验室。近年研发的3D皮肤细胞模型，也已达到国际领先水准。伽蓝设在上海的研发中心JALAR&DCenter立足自主研发、开展全球合作，针对东方女性的饮食、文化和肌肤特点，研制更适合东方女性特质的化妆品，使伽蓝有别于其他同类产品，深受中国消费者认可与青睐。
伽蓝在全球范围寻找安全有效的天然成分、运用世界尖端科技为东方消费者研制产品。每一款产品从原料选择开始，都至少经过60种安全性、功效性验证，以确保为消费者提供安全有效、值得信赖的产品。旗下产品已荣获国家外观设计、产品配方、科技成分等专利金奖88项，并获得数十项各类产品奖项。
面对市场风云，伽蓝以创新擦亮本土品牌，向着“中国化妆品行业领军企业、进入国际市场、打造中国人自己的世界级品牌”目标前行。
复旦大学管理学院商业知识发展与传播中心，部分内容摘自《伽蓝转型战略》教学案例
*《伽蓝战略转型》是基于中国民族化妆品行业领袖企业完成的案例，由复旦大学管理学院包季鸣教授作学术指导。伽蓝集团转型的背后离不开策略、创新和探索，通过案例思考企业曾经奋斗的历程，对行业和社会都有很重要的意义，同时本土案例的开发也满足了中国商学院教育的需要。
（编辑：秦韵）
